Concevoir une coopération en vue d’une « plateforme de Prestations », ou autre chose …

Coopérer pour accompagner des parcours d’inclusion pour plus d’épanouissement et d’autonomie des personnes en situation de handicap.

L’article L114-1-1 du code de l’action sociale et des familles ouvre la possibilité d’un « Plan d’Accompagnement Global » (PAG) si la réponse au besoin n’existe pas, ou si la situation est complexe, ou si l’usager le demande, ou si la commission exécutive (MDPH) l’inscrit dans ses priorités.

Depuis 2014,  l’opération « SRAFIN-PH » est engagée. Elle doit aboutir à une réforme radicale du financement du secteur médico-social.  Cette évolution à venir est pensée au service du développement des parcours d’inclusion, en tenant compte de la contrainte financière.

De leur côté, nombre de projets d’associations médico-sociale prônent une évolution vers une société plus inclusiv. Cette idée progresse même si, dans les faits, d’importantes résistances existent au sein des institutions de droit commun ou d’établissement spécialisés.

Chacun convient que le développement des parcours implique une évolution globale de l’offre médico-sociale, notamment par :

  • un questionnement sur le positionnement des organismes gestionnaires sur leur territoire,
  • l’augmentation du nombre de partenariats,
  • l’accompagnement au changement des équipes.

Si aucune indication sur les futurs modes de financement n’est avancée aujourd’hui, il est indéniable que SERAFIN-PH est structuré autour de l’analyse des coûts par action, ouvrant la possibilité de financement « à la carte » sur la base de Plan d’Action Global (PAG) décidé par la MDPH.

L’idée de » plateforme de services », ou « plateforme de prestations » fait son chemin et constitue un outil possible pour que ce développement de l’accompagnement des parcours soit de qualité et réponde aux besoins des populations.

Le dispositif ITEP n’est pas loin d’une organisation en « plateforme » permettant la mise en œuvre de parcours personnalisés. Le secteur peut s’appuyer sur cette expérience en la renforçant grâce à une meilleure coopération au sein des territoires de proximité des personnes en situation de handicap;

Aujourd’hui, rien n’empêche une association de s’organiser sur le mode « plateforme de prestations » en utilisant ses services existants et en s’alliant avec des partenaires médico-sociaux et de droit commun. Cela pourrait s’appeler un projet de territoire (auquel la MDPH doit être associée).

Développer un tel projet de plateforme de prestation est un projet de longue haleine.

Une bonne stratégie peut être de commencer par des « micro-projets » partenariaux pouvant, éventuellement, préfigurer un projet plus ambitieux du type plateforme.

Dans tous les cas, c’est une dynamique de coopération qui devra être développée.

Rappel des principes pour une coopération efficiente

L’ANAP, dans son opuscule « Coopérer ne va pas de soi », définit 9 piliers pour une coopération satisfaisante :

  • Reconnaître que, dans une situation complexe, aucun partenaire ne détient seul la réponse capable de satisfaire l’ensemble des acteurs concerné.
  • Bâtir ensemble l’énoncé d’une finalité commune, acceptée de tous, avant de définir les objectifs détaillés du projet.
  • Tenir compte du fait que les représentations individuelles des acteurs déterminent leurs comportements.
  • Construire une représentation commune des attraits, peurs et tentations que peut susciter le projet pour les différents partenaires.
  • Utiliser cette représentation commune comme outil d’évaluation des actions à engager et de leurs résultats.
  • Établir simultanément un plan de management des objectifs, un plan de gestion des risques,  dont relationnels, et une charte des bonnes pratiques.
  • Veiller à ce que tous les membres de l’équipe projet, et plus globalement toutes les parties prenantes pouvant influer significativement sur la coopération, participent à la définition du plan de gestion des risques et de la charte des bonnes pratiques.
  • Garantir les mêmes droits pour tous dans l’élaboration des plans de gestion des objectifs et des risques et de la charte des bonnes pratiques relationnelles.
  • S’assurer que tous connaissent la répartition des responsabilités et des délégations.

Quelques repères pour un projet de coopération en vue de la création d’une plateforme de service, ou d’autre chose.


Ce diagnostic porte sur les ressources du territoire, les schémas arrêtés par les autorité de tarification et de contrôle et les besoins de la populations, les attentes des parties prenantes pressenties, les acteurs à mobiliser.


L’engagement sur une hypothèse de coopération correspond à une attente de gain pour les parties prenantes et pour la population du territoire. Cette phase vise à rendre ces attentes explicites et à construire ensemble une représentation commune de la finalité.
C’est également le moment de définir les principes de la coopération, les axes structurants de son pilotage et, si un consultant intervient, ses rôles et tâches.
La phase abouti à un document de cadrage validé par l’ensemble des parties prenantes. Ce document est essentiel car il servira de référence tierce dans la suite du processus, étant entendu que les parties prenantes peuvent le faire évoluer d’un commun accord. En effet, par exemple, la définition de la finalité peut se préciser au fur et à mesure des travaux et de la mise en œuvre de la coopération.



La finalité est approfondie à travers sa déclinaison en objectifs stratégiques. Le choix du périmètre de la coopération est également précisé (est-il destiné à s’ouvrir et si oui dans quelle limite). Enfin les critères d’évaluation sont travaillés en s’appuyant sur la représentation commune des attraits, des peurs et des tentations (Cf Opuscule ANAP « coopérer ne va pas de soi »).



Les objectifs sont déclinés en objectifs opérationnels avec les ressources à mobiliser et le calendrier des opérations avec leurs implications humaines, financières et organisationnelles.
Les éventuels supports juridiques sont définis et leur mise en œuvre engagée.
Enfin, les parties prenantes s’accordent sur la dirigeance de la coopération, sur le pilotage opérationnel du ou des projets, sur la définition du tableau de bord de pilotage et du système d’information commun avec ses implications en terme d’organisation, de répartition des tâches et, si nécessaire, de formation.



Cette phase est de transition entre le temps de l’élaboration (phases précédentes) et la mise en œuvre effective. C’est le passage d’un travail en mode « projet » à un travail en mode « routine », même s’il doit être évalué et ajusté.

Cette transition suppose une nouvelle organisation qui permet un fonctionnement fluide avec des partie prenantes capables de travailler en autonomie.

Ceci étant établi, il reste à engager les actions selon le calendrier, en évaluer les effets au fur et à mesure selon les modalités définies en phase 3, et ajuster le programme prévisionnel en conséquence.

Cf Opuscule ANAP « Les coopération dans le secteur médico-social, guide méthodologique »

Faire appel à un consultant ?

Mettre en place une coopération, dès qu’elle a un impact sur le fonctionnement des parties prenantes, est une opération complexe. Chacun a son ou ses propres objectifs, ses contraintes, son histoire et sa culture. Les attentes diffèrent, la signification d’un même concept varie d’un acteur à l’autre.

L’intérêt de faire appel à un consultant peut se situer à plusieurs niveaux :

  • Faciliter l’implication de chacun sur un pied d’égalité : le poids des initiateurs de la coopération peut être un frein, le consultant fait tiers et permet l’expression de chacun, quelque soit son leadership dans le processus.
  • Soutenir chaque partie prenante dans l’élaboration de ses points de vue et dans la compréhension de ceux des autres.
  • Veiller à ce que les parties prenantes ne se payent pas de mots, mais profitent de la présence d’un tiers pour approfondir les options et en appréhender les implications.
  • Soutenir la démarche par l’apport d’outils méthodologiques et/ou la rédaction de documents de référence.

Bien évidement cela dépend de la demande et des besoins. Un accompagnement ne se fait que dans le cadre d’une relation contractuelle identifiant notamment le ou les objectifs, la répartition des tâches et les responsabilités.

Les intervenants pour Fair’EQUIPE

Sous la responsabilité du gérant de Fair’EQUIPE et contractuellement avec le ou les demandeurs, l’intervenant peut être Pierre-François Pouthier lui-même ou un consultant de Fair’EQUIPE (cf page « consultants » du présent site).

Le budget

L’accompagnement d’une telle démarche se fait dans le temps et doit s’adapter au fur et à mesure de son déroulement. Sur la base de la demande, Fair’EQUIPE proposera un volume d’interventions.  La rémunération sera sur une base forfaitaire mensuelle ou trimestriel.

Fair’ EQUIPE fait alors sien l’obligation de rester dans l’enveloppe prévisionnelle.

Le prix de journée est dépendant du volume, le prix de base journalier étant minoré pour des missions au long court.L’idéal est que le coût soit réparti entre les parties prenantes.

Sur des projets innovants, des subventions peuvent être accordées, Fair’EQUIPE se chargeant alors du montage du dossier. La charge résiduelle devient alors minime pour chaque partie prenante.

 


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